Il suffit d’écouter la radio, d’allumer la télé, d’ouvrir un journal ou de surfer sur internet pour s’entendre dire que « l’entreprise d’après » sera fondamentalement différente de celle que nous connaissions avant le confinement.

Le travail à distance deviendra une modalité habituelle de travail et les entreprises réfléchiront à la spatialisation de leurs activités afin d’obtenir la meilleure adéquation entre les tâches à réaliser et les espaces de travail pour réaliser ces tâches ; Les salariés gagneront en responsabilités et en autonomie à l’image de ce qu’il leur a été demandé pendant le confinement ; Ou encore, les managers réinventeront leurs méthodes d’animations en les enrichissant des pratiques qu’ils ont expérimentées pendant la crise.

Loin de ces prédictions, il ne nous semble pas raisonnable d’exclure la possibilité que beaucoup d’entreprises reviennent à des modes de fonctionnement similaires à ceux qu’elles avaient avant la crise.

De fait, l’histoire démontre que les sociétés humaines ne savent pas toujours apprendre des épreuves qu’elles traversent. Il suffit de se tourner vers l’histoire économique récente pour le constater. A ce titre, la crise mondiale de 2008 – initiée par la crise des subprimes et qui s’est ensuite propagé au niveau mondial dans la plupart des secteurs de l’économie – constitue un cas particulièrement révélateur des difficultés que nous pouvons rencontrer à apprendre collectivement de nos erreurs.

En effet, plus de 10 ans après, on ne peut que constater que le système capitalisme n’a pas été ‘refondé’ ni même ‘moralisé’ alors qu’il y avait un large consensus à l’époque parmi les leaders mondiaux et les commentateurs les plus prestigieux pour affirmer que cela serait nécessairement le cas.

Au niveau des entreprises, les raisons expliquant la difficulté qu’ont les individus et les collectifs à s’extraire de leurs modes de fonctionnements historiques sont bien connus : la peur de ne pas être à l a la hauteur, la difficulté à trouver des solutions adaptés aux nouveaux enjeux de l’entreprise, la réticence à effectuer les efforts nécessaires au changement, la volonté de conserver des équilibres de pouvoir existants, la certitude que les recettes du succès d’hier sont nécessairement celles de demain, ou encore la peur de se confronter à l’incertitude et à faire le deuil du passé ne sont que quelques des raisons expliquant l’inertie au sein des organisations.

On observe d’ailleurs au sein des entreprises de nombreux salariés et managers souhaiter explicitement que ‘tout redevienne comme avant’. S’il est légitime de vouloir retrouver une situation financière plus sereine, de jouir de nouveau d’une plus grande liberté d’actions et notamment que les contraintes sanitaires se desserrent, souhaiter que ‘tout redevienne comme avant’ consiste à adopter une position de déni. C’est acter le fait que l’entreprise n’est pas un collectif vivant qui peut – voir même qui doit – apprendre des épreuves qu’il traverse pour se perfectionner, en un mot une organisation apprenante.

Face à la crise que nous sommes en train de traverser, les entreprises doivent au contraire faire preuve de résilience. Cependant, si la résilience est définie en physique comme la capacité d’un matériau à retrouver sa forme d’origine après avoir subi une contrainte (comme un choc) ; on ne peut pas s’accommoder de la même définition lorsque l’on parle de résilience pour une entreprise ainsi que pour les individus qui y travaillent. De fait, redevenir le même que ce que l’on a été après avoir traversé une crise signifie – pour un individu ou un collectif humain – que ce dernier a été incapable de se nourrir de son expérience. Etre résilient, c’est réussir à sorti grandi des difficultés que l’on rencontre.

Pour ce faire, chacun dans l’entreprise doit prendre conscience de la nécessité de questionner les modes de fonctionnement existant à l’aune de la crise que nous traversons et notamment de la période de confinement que nous avons vécu.

A cet égard, les managers peuvent mettre en place des ateliers de retour d’expérience permettant de faciliter cette réflexion chez les collaborateurs ; ils peuvent ensuite imaginer des dispositifs pour co-construire collectivement des nouvelles modalités de travail qui soient partagés par les équipes, qui permettent de répondre aux nouveaux enjeux de l’entreprise en saisissant de nouvelles opportunités de création de valeur et surtout qui donnent du sens au travail quotidien des femmes et des hommes qui y travaillent.

‘L’entreprise d’après’ est une potentialité que nous pouvons construire collectivement, pas une réalité qui adviendra inéluctablement. Sans la volonté de chacun et la mise en place de dispositifs adaptés, l’entreprise d’après sera – pour reprendre les mots de l’auteur Michel Houellebecq – « la même, en un peu pire« .